http://esf.nanjing.soufun.com搜房南京二手房网 2009 年6 月26 日 胡毅 长江日报
与其耗费时间、精力和金钱去培训人才，不如高薪从大企业“挖熟手”过来。这是本地民营地产企业中，较为普遍的“拿来主义”用人观。
相当一部分本地民营企业认为，做大企业可以凭借高薪引进人才，再来发展队伍，做好项目。
可问题在于，一旦进入规模化发展时，四面开花的项目和四面八方的人才，往往会发生强烈的碰撞。
[在企业规模化运作时，稳固的人力和资本同样重要]
选人：打一枪换个枪手
对于许多本土地产企业，“铁打的公司流水的兵”，是常态。
比较常见的做法，新项目运作前期，高薪招聘一个班子，操作项目的策划、建设、营销全流程。房子卖得差不多时，大部分人马遭遇遣散。待企业再次拿地，重建团队。
业内人士认为，此做法，在企业发展之初，进行单项目开发时，并无大碍，“每操作一个项目，都用高薪吸引有经验的人才进驻，有助于实现项目的快建快销。”但企业扩张，着手多项目操作时，就玩不转了。
因为，同时操作多项目，要求每一个项目都贯穿企业的核心开发思想。这时，如每个项目都临时搭台子，招聘新团队，会出现问题。新团队，要真正领悟企业文化、核心开发理念，需要很长一段时间，而多项目开发，讲求开发的“短平快”。
“新团队的成长”与“产品的短周期”，两者间存在矛盾。
因此，在不少实施多项目操作的本土企业中，往往新团队还来不及领会企业的开发精神，就被赶鸭子上架，投身到项目中。最后的结果，每个项目走的思路都不相同，销售结果也不理想。
2006年以前，成为“武汉房地产开发企业综合实力20强”固定座上客的某本土开发企业，即走此路线。
企业尚未建立核心团队，就成立集团，走上扩张的路子，开发脚步从本地迈向外省。每开发一个项目，即招兵买马，成立新公司。新公司中，连营销、策划总监等重量级人物，也是“空降兵”。至2007年，集团下属子公司不少于10家。
“每一家各自为政，缺乏与集团的充分沟通。可以说，该企业2008年落榜‘20强’榜单，与企业粗放的选人模式，不无关联。”业内人士分析。
与之相比，外来企业在选人上，站得更高，看得更远。
每年春季，万科招聘会成了应届毕业生摩拳擦掌的舞台。因为他们晓得，万科不介意吸收“白纸”，企业看重的，是培养人才的过程。事实上，万科集团遍布全国地产项目中的核心人物，多是从“白纸”做起，逐步成为中坚力量。为此，有媒体笑称，万科选人，就像王石爱登山一样，从头开始，一步一个脚印。
事实证明，与企业共成长的人才，能更好地将集团的开发理念贯彻到每一个地产项目中。这也是万科同时开发N多项目，却并不手忙脚乱的原因。
“在企业规模化运作时，稳固的人力和资本同样重要。”业内人士分析，“要形成稳固的人力，就要从选人做起。没有从长远发展的角度选人，是不少本土企业做不大，对外扩张乏力的重要原因。”
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